Hoekom Strategie So Belangrik In Vandag Se Business Besluitneming

Handel Off "In Strategiese Besluitneming" Hoekom Strategie so belangrik in vandag se Business besluitneming? Die stigting van 'n strategie of strategiese besluitneming is gebaseer op die kompromis wat jy maak tussen alternatiewe wat gebruik kan word in lyn met 'n visie vir die toekoms en 'n filosofie van volhoubare voordeel nagaan deur die leiding van die visie deur voort innovasies. Wat is strategie in vandag se globale ekonomie? Die wêreld is voortdurend aan die verander; Daarom, hulpbronne is meer en meer besig om skaars. Dit alleen maak sake-organisasies 'n non-stop veranderende meganisme bevinding en innoverende gereedskap om hierdie konstante veranderings teen te werk, benewens, hierdie veranderinge sit meer druk op internasionale organisasies om doeltreffend mee te ding, het 'n visie om te herstel, en voldoen aan al die spel-houers by die dieselfde tyd. Daar is belangrike instrumente maak n strategie om 'n dekade duur en nie tot die volgende sakesiklus. Een belangrike instrument is leierskap en bemagtiging om visie en herstel volgende generasie produkte wat verwagtinge van die kliënt se oorskry, op te los hul daaglikse probleme, produkte bevat eienskappe voordele wat die teikenmark waardes ten einde te kommunikeer en die posisie van die produk en die merk deur die publiek te aanvaar . Maatskappye wat hul kliënte te bestudeer, vind wat los hul probleme, ontmoet en meer van hul behoeftes, en beantwoord die wat teikengehoor is, die wat die produk wat hulle nodig het om hul probleme op te los, die hoe om te kommunikeer en die produk te reik na hulle, en die waar sal wees om toegang tot die produk teen? Hou in gedagte organisatoriese trade-offs, volhoubare strategie in gedagte, en 'n langtermyn visie wat gekommunikeer word en gedeel word met die hele organisasie deur die bemagtiging en lei werknemers te herstel en 'n rewolusie produkte, idees, en die proses in die beantwoording van die wie, wat, hoe en waar die produk en merk vrae. Is die mees suksesvolle maatskappye en visie gedrewe organisasies wat 'n bedreiging kan volhou en altyd kry op geleenthede. Wat was die ou strategie wat nie vandag se belangrikste alleen? Die geskiedenis het ons totale kwaliteit bestuur en operasionele doeltreffendheid geleer alleen is nie 'n strategie vir baie redes. Eerstens is dit mach-staat, dring-tafel, en maklik om te boots. Dit maak nie die laaste 'n leeftyd, en kan organisasies ry om bankrot of naby bankrotskap wees. Om jou te help verstaan ​​meer van hierdie scenario, 'n terugblik op die Japannese wat hulle uitgevind TQM en gemaak operasionele doeltreffendheid hul enigste strategie as 'n instrument om die hoogste gehalte produkte te lewer teen 'n redelike en 'n lae prys in vergelyking met hul Europese en Amerikaanse anti-deel. Dit was 'n sukses op die eerste, en die Japannese geskiedenis gemaak in organisatoriese doeltreffendheid is hulle die wêreld maatstaf hul praktyke en gehelp om 'n wedloop in die wêreld globale ekonomie te herorganiseer en konsentreer op TQM as 'n belangrike strategie om suksesvol te wees in die jare sewentig al die pad tot middel negentigerjare. Noudat dit gesê is, en die ontleding van die situasie van 'n finansiële perspektief, het die geskiedenis ons dat wins tot verkope-verhouding het het hoër is in die jare sewentig en tagtig as dié van die middel negentigerjare. Die belangrikste rede hiervoor is eenvoudig. Neem hierdie klein voorbeeld, Toyota en Honda is beide Japannese weet motor makers wat meeding in hul plaaslike markte en globaal sowel. Hulle het mekaar se organisatoriese doeltreffendheid en maatstaf ooreenstem mekaar se aktiwiteite totdat hulle gelyk geword het en hulle hardloop uit nuwe idees wat jy 'n Honda motor nie kan onderskei van 'n Toyota slegs deur prys posisionering. Op grond van alleen prysmededinging, sal organisasies wins verminder van jaar op jaar en operasionele doeltreffendheid alleen kan die organisasie van bankrotskap of naby bankrotskap red nie. Om hierdie redes, moet organisasies wat wêreldwyd meeding kyk na volhoubare strategieë as 'n belangrike sukses om hul oorlewing en nie operasionele doeltreffendheid as alleen 'n strategie. Operasionele doeltreffendheid is 'n gegewe in vandag se sake-en dit moet 'n beginpunt om te skuif na die volgende vlak van die benutting van hierdie doeltreffendheid in 'n heel nuwe visie en strategiese denke met 'n toekoms vorentoe plan gedeel en gekommunikeer met die hele organisasie te implementeer en te skep nuts wees met volhoubare sake-eenhede saam met interne en eksterne verskaffers deur die vorming van 'n globale konglomeraat volhoubare genoeg om te hou tot minstens 'n dekade. Waarom bestuurders vermy om strategiese keuses? Waarom so baie maatskappye versuim om 'n strategie te hê? Hoekom doen bestuurders vermy om strategiese keuses? Of, het hulle in die verlede gemaak, waarom bestuurders so dikwels laat strategieë verval en vervaag? Bestuurders het verward tussen operasionele doeltreffendheid en strategie te word. Hulle het vooruitgang gemaak met die sny van die koste, die ontwikkeling van doeltreffende proses, verbeterde gehalte, en benut die ekonomieë van skaal om die beste belang van die organisasie, maar met al hierdie inisiatiewe 'n ware strategie moet nog ontwikkel word. Baie bestuurders het op operasionele doeltreffendheid gekyk arrogant dus hulle by-pass n ware visie en 'n futuristiese plan stoot vorentoe groei en volhoubaarheid op dieselfde tyd. Hulle het 'n macho beeld wat met hul besigheid doeltreffendheid en hulpbronne wat hulle kan 'n mededinger te onderdruk en te weerstaan ​​verandering aggressief en doeltreffend ontwikkel. Vir hierdie hoofredes krippe verloor 'n toekomsvisie en 'n strategie om die organisasie na die volgende vlak te bring is verminder. Kom ons neem 'n blik op Maytag, 'n leier en 'n sterk handelsmerk in die skottelgoed en wasgoed masjiene produk lyn. In die middel van die tagtigerjare Maytag wil groei het 'n besluit geneem om sy produkreeks uit te brei geneem en verkry ander handelsmerke soos: Jenn-Air, Hardwick Stoof, Hoover, Admiraal, en Magic sjef. Maytag het aansienlik gegroei van $ 684,000,000 in 1985 tot 'n hoogtepunt van $ 3400000000 In 1994, maar die opbrengs op verkope het gedaal van 8% tot 12% in die 1970's en 1980's tot 'n gemiddeld van minder as 1% tussen 1989 en 1995 kostebesnoeiing sal hierdie prestasie te verbeter, maar wasgoed en skottelgoed produkte is steeds die mees winsgewende produkreeks onder al. Kom ons ontleed Maytag besluit om sy produk lyn te groei aan die een kant, en aan die kern besigheid te laat groei deur toegang tot nuwe segmente aan die ander kant. Ons het gesien dat dit nie om keuses te maak in die sakewêreld moet gebaseer wees op 'n visie op die plek waar jy wil om die maatskappy te bestuur en aan wie jy fokus jou produkte te. Maytag het 'n groeistrategie in gedagte, maar uiteindelik het die verkeerde besluit oor hoe om die maatskappy te neem aan die groei winsgewendheid, en nie net die verhoging van verkope en die opneem van markaandeel. Hoe meer ideale kompromis by besluitneming Maytag se moes gewees beeld van die sterk handelsmerk gebruik te maak en geleidelik en winsgewend te groei deur toegang nuwe markte binne die kernbesigheid. Maytag kan hê nuwe wêreldmarkte te verken, Maytag kan produkte wat voorsiening maak vir nis-mark binne dis kern kliëntebasis marksegment met die bou van nuwe innovasies en nuwe eise wat help produseer sulke strategieë te skep. Kompromieë en teenstrydighede in die strewe na groei sal die mededingende voordeel 'n maatskappy het met sy oorspronklike rasse of potensiële kliënte te erodeer. Pogings om mee te ding in 'n paar maniere gelyktydig verwarring te skep en te ondermyn organisatoriese motivering en fokus. Wins val, maar meer inkomste word beskou as die antwoord. Bestuurders is nie in staat is om keuses te maak, sodat die maatskappy begin met 'n nuwe ronde van die verbreding en kompromieë. Dikwels teenstanders voortgaan om mekaar aan te pas tot wanhoop breek die siklus, wat lei tot 'n samesmelting of afskaling na die oorspronklike posisie. Die rol van leierskap in strategie Die uitdaging van die ontwikkeling of hervestig 'n duidelike strategie is dikwels in die eerste plek 'n organisatoriese een en hang af van leierskap om dit te bestuur in sukses. In baie maatskappye, het leierskap ontaard in orkestreer operasionele verbeterings en maak handel. Maar rol die leier se breër en veel belangriker. Algemene bestuur is meer as die rentmeesterskap van individuele funksies. Die kern is strategie: definieer en te kommunikeer unieke posisie van die maatskappy, wat kompromieë, en smee pas onder aktiwiteite. Die leier moet die dissipline om te besluit watter bedryf veranderinge en behoeftes van die kliënt daardie maatskappy sal reageer op, terwyl die voorkoms van organisatoriese afleiding en die handhawing van eiesoortigheid van die maatskappy se bied. Een van die belangrike werk van die leier se werk is om ondergeskiktes te rig oor strategie en lei hulle na besluitneming te verbeter deur te leer oor kompromieë moes word aangetref in lyn met die organisatoriese visie en kliënte eise in ag. Inderdaad, die opstel van grense is 'n ander funksie wat leierskap. Besluit watter groep kliënte, rasse teiken, en die behoeftes van die maatskappy moet dien is fundamenteel tot die ontwikkeling as strategie; Daarbenewens het die keuse gemaak om te besluit om nie ander kliënte of behoeftes te dien en sekere funksies of dienste aan te bied nie. So strategie verg konstante dissipline en duidelike kommunikasie. Trouens, een van die belangrikste funksies van 'n uitdruklike, gekommunikeer strategie is om werknemers te lei in die maak van keuses wat ontstaan ​​as gevolg van kompromieë in hul individuele aktiwiteite en in die dag-tot-dag besluite. Maatskappye soos Procter and Gamble het boontjie top vernuwers in hul bedryf te danke aan 'n duidelik gekommunikeer strategie en die leierskapstyl hulle betrokke te raak in hul bestuurstelsel en organisasie. Elke werknemer in PG het die geleentheid en die gereedskap om te innoveer en kom met nuwe idees vir die volgende generasie produkte, of 'n nuwe proses om 'n sekere funksie met kostebesparing doen sonder om gehalte en die beperking van die vraag. PG is in die besigheid vir meer as 170 jaar besit 300 handelsmerke en 'n verspreidingsnetwerk bereik meer as 170 lande met globale kantore in meer as 80 lande. 'N Maatskappy van hierdie omvang het regtig hul sukses te bou omdat hulle bestudeer en te leer oor die behoeftes van hul kliënte, vra die vrae: wat hulle gelukkig maak, hoe kan ons verbeter die gebruik van 'n sekere produk, hoe kan ons sekere probleem op te los, hoe kan ons 'n nis-segment van die mark te bereik binne die kern produkreeks, wat pakkette te maak, hoe om ons handelsmerke van navolgers onderskei, hoe om toonbank in die winkel generiese handelsmerke, hoe om lojaliteit te bou om die merk, en nog vele meer vrae wat PG leer wees die leier en eie innoverende produkte en handelsmerke wat 80-90000000000 dollars genereer in verkope per jaar (2008). So, in hul bedryf word hoog aangeskryf onder hul kliënte. Alternatiewe sienings van strategie Die twee belangrikste sienings van strategie is een, die bespreking van die model van die verlede. Die ander een is die bespreking van 'n volhoubare mededingende voordeel van die huidige totdat die nabye toekoms. Kom ons neem 'n blik op albei modelle in die diagram hieronder. Die implisiete strategie Model van die verlede Aggressiewe uitkontraktering en vennootskap om doeltreffendheid te verkry Een ideale mededingende posisie in die bedryf